ІС-Консалтинг

Тимбилдинг: зачем и как строить команду?

На вопросы корреспондента Татьяны Жавжаровой ответила управляющий партнер ИС-Консалтинг, коуч, психолог, гештальт-консультант Елена Панкратова.

Часть интервью использована при публикации в издании «Деловая газета «КАПИТАЛ» (www.capital.ua), 29 августа 2013, №091, и доступна зарегистрированным на сайте пользователям.

 

1. Достаточно ли для компании просто набрать штат нужных специалистов, прописывая им штатные расписания и рабочие инструкции, будет ли работа эффективной?

Не достаточно. В компании должна проводиться ежедневная работа по повышению эффективности труда. Это технологические, технические, стимулирующие и командообразующие мероприятия различного уровня сложности. Инструкция – фиксация некой договоренности о распределении обязанностей и ответственности на 2-3 квартала, ее нужно дополнять и пересматривать, иначе ее актуальность и смысл теряется. Распределить обязанности между сотрудниками и зафиксировать единообразное их понимание в инструкциях –  необходимое, но недостаточное условие эффективной работы всего предприятия.

К сожалению, во многих  компаниях даже после 10 лет работы отсутствует элементарное распределение обязанностей между сотрудниками. Нет необходимости писать формальные, сложные и длинные инструкции, которые никто читать не будет. Но элементарно распределить функции и зафиксировать их хотя бы в объеме одного листа вполне возможно. Это простое действие уменьшит количество ежедневных мелких конфликтов между сотрудниками, которые портят психологическую атмосферу в коллективе и  «съедают» рабочее время.

Вот на этом этапе возможно и необходимо проводить стимулирующие и командообразующие мероприятия: силами руководителей – ежедневно, с помощью своих или приглашенных тренеров – систематически, согласно плану развития компании.


2. Чем принципиально отличается команда от штата компании? Что такое хорошая команда =сильная команда?

Команда от штата компании отличается принципом объединения и целями. Команда объединяется для добровольного взаимного дополнения друг друга с целью достижения больших результатов, то есть достижения синергетического эффекта. У команды есть общие цели, которые известны всем ее членам и к достижению которых вся команда стремится. Хорошая сильная команда отличается тем, что роли участников в ней четко распределены и люди под эти роли подобраны таким образом, чтобы усиливать друг друга. Мотивация в команде высокая за счет действий сильного лидера и самоорганизации участников. Личные цели членов команды позитивно соотносятся с целями команды.

Штат компании – это группа людей, объединенная формальным признаком принадлежности к компании и распределенная по иерархической должностной структуре. Штат компании может стать эффективной командой в процессе длительного рабочего взаимодействия, но обычно «само собой» этого не происходит.


3. Приведёте примеры компаний или предприятий, где работает сильная команда?

Конкретный пример привести не готова. И вот почему. Почти все наши более-менее известные компании, где есть (или когда-то была) сильная команда, добились этого принудительной силой и давлением со стороны руководителя-учредителя. А это не есть пример эффективной работы, с современной цивилизованной точки зрения и понимания команды. Не известно, как будет развиваться эта компания в дальнейшем, когда такой лидер оставит бизнес в силу возраста или изменения приоритетов. Справится ли без него команда и приглашенный «со стороны» топ-менеджер?


4. Команда сформируется «сама» постепенно, если пустить все на самотек, или ее следует формировать? Какими методами? Расскажите, пожалуйста, о своих методах. Сколько это займет времени?

Команда как самоорганизующаяся система, безусловно, со временем сформируется самостоятельно в каком-то качестве. Вопрос – в каком? В ней выделится лидер (и это может быть не формальный руководитель, а другой человек), каждый член команды займет свою роль. Появятся внутрикомандные цели, которые могут сильно отличаться от стратегии компании. Особенно когда о ней сотрудники имеют довольно смутное представление.

В этом случае спонтанно формируется «команда», которая будет играть в следующие корпоративные игры: «будем здесь тихонько сидеть, пока все не развалится», «бегайте-бегайте, только нас не трогайте», «здесь ничего нельзя изменить», «это не наши проблемы», «мы работаем, только тогда когда нас бьют». Естественно, экономические и другие цели, которых будет достигать подобная «команда», скорее случайны, а их показатели будут скромнее, по сравнению с количеством энергии, которое потрачено сотрудниками на противодействие целям руководителя.

Чтобы не допустить такой ситуации, команду нужно формировать. Для этого сначала необходима грамотно разработанная организационно-функциональная структура предприятия, в которую должны быть правильно встроены правильные люди. Следующий шаг - подобрать нужных обучаемых людей. Это трудно, но еще труднее годами терпеть неумех и лентяев и безнадежно пытаться их обучать с помощью различных методов, тренингов, систем мотиваций и пр. Повторюсь, сначала выстраивается структура компании в соответствии с целями деятельности и ключевыми бизнес-процессами, а потом под это подбираются люди.

На практике чаще все наоборот: компания хаотично растет, в ней есть сильные и слабые работники и под них пишут должности. Обычно такая работа постепенно заходит в тупик и ее просто бросают. В результате получается, что у менеджеров по продажам по три «непосредственных» руководителя, указания которых конкурируют между собой. Или в компании четыре директора (генеральный, коммерческий, финансовый, административный), с большим окладом, но непонятным для них самих распределением полномочий и функций.

Следующие шаги по формированию команды – это план и следование ему. План должен включать в себя систему мотивации и стимулирования, которые помогают сплотить команду. План нужен для того, чтобы руководитель не принимал спонтанных решений, которые направлены на устранение последствий. Такие решения обычно дорого обходятся и приносят минимум результата. Приведу пример из стоматологии: намного эффективней и дешевле проходить раз в три-шесть месяцев профилактику, чем пустить процесс на самотек и потом вставлять челюсть, лечить болезни сердечнососудистой и пищеварительной систем.
  
Если в двух словах, то в плане могут быть: система премиальных и бонусных оплат, основание и порядок награждений (материальная и нематериальная части), корпоративные мероприятия (праздники, семинары-тренинги для повышения квалификации и др.), система контроля (аттестации, экзамены, тестирование).
Психологическая часть процесса формирования команды включает в себя создание и поддержание продуктивной эмоциональной обстановки в команде, грамотное лидерство и поддержание актуальных корпоративных целей.
 
Эмоциональную обстановку компании составляют отношение собственников-руководителей к сотрудникам и компании, совокупность текущих настроений сотрудников, их отношение к компании и своей работе в целом. Эту эмоциональную нагрузку «слышат» потребители продукта компании. К сожалению, обычно у собственников присутствует либо потребительское функциональное отношение к сотрудникам, либо отцовско-материнское. Сотрудники об этом отношении знают, даже если на словах им декларируется другое. Они платят ответной монетой –  скрытым саботажем либо использованием.

Этой частью работы занимаюсь я как коуч и бизнес-консультант, так как ни один прекрасно написанный документ, ни один тренинг не даст системных результатов, если коммуникация «руководитель-сотрудники» в целом некачественная.

С чем работаем? В первую очередь с личными целями лидера и его отношением к себе, а также с сотрудниками. Лучшее отношение к сотрудникам – это уважительное, дистантное, рабочее, без перекосов в собственное величие или попытки всем угодить. Не стоит забывать, что сотрудники – не дети, их не надо опекать, но и самоутверждаться за их счет тоже не следует.

Команда – отражение личных качеств, амбиций и устремлений лидера. Лидер подбирает людей по своему образу и подобию, как бы масштабируя себя. Именно от него, от его действий (или бездействия) зависит качество процессов и результаты команды.

Грамотное мотивирующее лидерство – это умение выявлять и использовать на общее благо сильные стороны сотрудников и снижать эффект слабых сторон. Задача лидера – поддерживать в актуальном состоянии цели компании и показать, как их достижение выгодно сотрудникам, то есть учесть личные цели членов команды. Иначе сотрудники найдут свои цели, например, разделятся на группки и будут воевать друг с другом.

Лидер в формировании команды – лицо ключевое, его действия должны быть ежедневными. Невозможно создать команду, не управляя ее развитием.


5. В каких сферах деятельности тимбилдинг не нужен?

Тимбилдинг нужен в любой сфере деятельности. Разными должны быть формы и методы его проявления. Например, для маленькой IT-компании из четырех человек будет достаточно еженедельных совещаний с постановкой целей и отчетами-разборами полетов и коллегиальных посиделок раз в две недели.

Люди, которые работают в такой сфере, обычно интеллектуально хорошо развиты, привыкли самоорганизовываться, работать в индивидуальном режиме и в одиночестве. Лишний контроль и внимание только навредит процессу. Если это большая компания по продаже продукта N на обычном потребительском рынке, то без системных корпоративных мероприятий никак не обойтись.
 

6. Где взять людей для старт-апа? Набирать незнакомых людей с улицы или по рекомендациям друзей? Какие качества людей важны на этапе создания компании? Следует ли учитывать личные качества претендента? Следует ли учитывать психологические свойства людей при наборе сотрудников?

Людей для старт-апа можно брать где угодно, и по рекомендациям, и в центрах занятости и в интернет-порталах. Главное, иметь четкие представления на какие должности (функции) и с какими качествами нужны люди. Обычно в объявлениях о вакансиях как требования пишут опыт работы и возраст, иногда – пол (последнее в принципе мало законно).

Между тем опыт работы может быть серьезным ограничителем, а не преимуществом кандидата. Если этот опыт не осмыслен, то приводит только к косности подходов и ортодоксальности. Возраст тоже довольно сомнительное требование – молодость кандидата ничего не гарантирует сама по себе, ни его работоспособности, ни стабильности, ни креативности.

Кроме профессиональных знаний, необходимо ориентироваться на такие качества кандидата – коммуникабельность, гибкость и скорость мышления, эмоциональную стабильность, конфликтность. Плюс качества, которые необходимы для успешной работы на вакантной должности. Например, на этапе создания компании важными будут – амбициозность, работоспособность (низкая утомляемость), сила волевых процессов, общительность, активность. Эти качества выявляются с помощью тестов и в процессе личной беседы с кандидатом.


7. Если штат набран, но люди находятся в постоянной конфронтации, не доверяют друг другу и каждый стремится проявить себя, что делать в такой ситуации?

Если такая ситуация не устраивает, то необходимо разбираться. Либо своими силами, либо с помощью приглашенного специалиста. Причины такого положения могут быть разные. Например, при очень жестком руководстве сотрудникам поставлены высокие требования к результатам, введена суровая система штрафов, созданы нездоровые условия для конкуренции. 


8. Если штат набран давно, люди привыкли друг к другу, им комфортно, но ничем новым не удивляют, нет новых идей, все спокойно-скучно, стоит ли это менять?

Стоит менять опять же только то, что не устраивает. Критерии успеха, как и критерии психического здоровья – субъективны. Ограничителем выступает собственный комфорт, комфорт близких и … трудовой, административный либо уголовный кодекс.


9. Если в компании постоянная текучка кадров, никто никого не держит, что нужно менять в 1-ю очередь?

В первую очередь нужно менять отношение руководителя к компании, к самому себе и к сотрудникам. Скорее всего, самому руководителю выгодна текучка кадров по каким-либо причинам. Например, он не хочет платить рыночную заработную плату сотрудникам или занят поиском идеальных кандидатов, или не может выстраивать устойчивые долгосрочные партнерские отношения с людьми.

Опять же, что-либо менять нужно только в том случае, если что-то конкретное не устраивает. Если результатом и процессом функционирования компании руководители довольны – оставляйте все как есть. Не стоит стремиться к шаблонному подходу для достижения результата. Работающую систему легко разрушить, но построить новую может оказаться непосильной задачей.

На вопросы ответила:

Елена Панкратова, управляющий партнер ИС-Консалтинг,
коуч, психолог, гештальт-консультант

---

Часть интервью использована при публикации в издании «Деловая газета «КАПИТАЛ» (www.capital.ua), 29 августа 2013, №091, и доступна зарегистрированным на сайте пользователям по ссылке:

http://www.capital.ua/publication/4443-timbilding-nuzhen-v-lyuboy-sfere-deyatelnosti-otlichayutsya-tolko-formy-i-metody-ego-proyavleniya)

 

 

• < Попередня
• Наступна >