ИС-Консалтинг

Как руководителю не быть старшим исполнителем

Очень часто в беседах с руководителями бизнеса приходится слышать примерно такой вопрос: «Подскажите, как нам всё успевать?». Имеется в виду, как совмещать в одном лице и собственника бизнеса, и директора, и главного технолога, и начальника производства, и… старшего исполнителя? Так уж «исторически» сложилось, что на многих предприятиях малого и среднего бизнеса всегда и за все отвечает лично собственник (и он же руководитель) бизнеса.

Директор вынужден и решения все самостоятельно принимать, и зачастую сам же их исполнять. И еще за некоторыми подчиненными «хвосты» подбирать. Так руководитель бизнеса постепенно, а иногда и очень быстро, превращается в старшего исполнителя. Причем, даже тогда, когда есть штат сотрудников, которым следовало бы поручать исполнение большинства заданий. И от них же затем своевременно требовать качественного исполнения этих поручений.

 

Почему так происходит?

Многие руководители никак не могут осознать и на практике разрешить 4 важнейших вопроса:

1. Разделить функции управления и функции исполнения.

2. Четко ставить подчиненным задачи и грамотно организовывать их исполнение.

3. Вовремя спрашивать отчет об исполнении и адекватно оценивать результаты работы.

4. Разумно выстроить систему мотивации персонала.

В этом собственно и заключается искусство управления любой организацией (предприятием, компанией, бизнесом). Именно эффективное решение указанных выше вопросов позволит руководителю бизнеса сосредоточиться на управлении компанией, передав своим подчиненным возможность, обязанность и ответственность исполнять принятые им управленческие решения.

 

Как разделить функции управления и исполнения?

Определите круг своих, сугубо управленческих, задач. Можно, например, выделить следующие этапы управленческого цикла и соответствующие им управленческие функции:

Этапы управленческого цикла	Задачи и функции руководителя
ПРОЯСНЕНИЕ  ЦЕЛИ	Поймите: зачем Вы поручаете ту или иную работу? Что будет результатом? Чего именно Вы хотите достичь? Конкретно и реально: в штуках, тоннах, метрах, гривнях, к какому именно сроку, в какой форме и т.д.
СБОР  и АНАЛИЗ ИНФОРМАЦИИ	Определите содержание информации, необходимой Вам для принятия решения Установите сроки подготовки и форму отчетов Назначьте ответственного (-ых) за сбор и обработку информации Выдайте четкое задание по работе с информацией, убедитесь в его понятности и выполнимости Проанализируйте полученную информацию, выявите закономерности, взаимосвязи, сделайте выводы (кстати, в идеале это также задача ответственного исполнителя)
ВЫРАБОТКА  РЕШЕНИЯ	Сформируйте и оцените альтернативные варианты решений Выберите наиболее эффективное решение и примите его (это важно – утвердиться в своем решении !) Сформулируйте ожидаемый результат (конкретный, измеримый, определенный во времени, реалистичный) Решите, по каким критериям Вы будете оценивать исполнение (качество и количество) Спрогнозируйте ресурсы, которые объективно потребуется для реализации Вашего решения
РЕАЛИЗАЦИЯ  РЕШЕНИЯ	Четко и понятно поставьте задачу ответственному исполнителю («до состояния достаточности») Вместе составьте план исполнения, особенно если задача будет выполняться в несколько этапов или несколькими исполнителями Выделите необходимые и достаточные ресурсы (персонал, оборудование, материалы, деньги, время и др.) Заинтересуйте исполнителя, используя его индивидуальные факторы мотивации (ему должны быть известны как форма и размер поощрения за полученный результат, так и характер взыскания при его отсутствии) В ходе исполнения осуществляйте координацию и поддержку Если задание выполняется недостаточно эффективно – помогите разобраться в причинах и устранить препятствия, но не принимайте исполнение на себя.
КОНТРОЛЬ и ОЦЕНКА  РЕЗУЛЬТАТА	Ведите учет промежуточных результатов, своевременно потребуйте итоговый отчет у исполнителя Сравните полученный результат по принятым критериям с тем, чего Вы ожидали, что хотели получить Оцените результат и степень достижения поставленной цели (удовлетворены ли Вы сроками, качеством исполнения и количественными показателями) Дайте обратную связь исполнителю (не откладывайте «на потом» ни поощрение, ни взыскание – это важно!).
АНАЛИЗ и РЕГУЛИРОВАНИЕ	Проанализируйте эффективность принятого Вами решения и рабочих процедур  Определите причины отклонений и нестыковок За счет чего можно улучшить исполнение? Как можно повысить качество собственных решений?

Всю остальную работу и все остальные функции делегируйте подчиненным. И делайте это таким образом, чтобы они не только понимали стоящие перед ними задачи, но и принимали на себя ответственность за их качественное и своевременное выполнение.

 

Как повысить эффективность постановки и организации исполнения задач?

Здесь логическая  последовательность действий руководителя выглядит так:

1. Выделить и четко сформулировать задачу (всегда ориентируйте исполнителя не просто на процесс работы, а на достижение конкретного, важного для компании и для него результата).
2. Определить необходимые ресурсы, убедиться в их достаточности и доступности.
3. Визуализировать (достаточно детально и наглядно представить) требуемый результат.
4. Установить показатели и критерии оценки.
5. Выбрать исполнителя (учесть выполняемые функции, квалификацию, опыт, приоритеты).
6. Объяснить задачу исполнителю (опять же «до состояния достаточности»), описать ожидаемые результаты, их важность, последствия невыполнения.
7. Убедиться в том, что задача принята исполнителем
8. Оценить возможные препятствия и риски, связанные с исполнением (неисполнением) задачи.
9. Обеспечить исполнителя необходимыми ресурсами, помочь распланировать работу. Планирование – это важно!
10. Установить приоритеты, определить сроки, форму  и содержание отчета об исполнении.

 

Помните: эффективный руководитель – эффективные работники.

 

Зачем всегда требовать и как оценивать результат исполнения?

При анкетировании работников, на тренингах и просто в личных беседах многие буквально жалуются на то, что часто задания и поручения, полученные ими от руководителей, остаются затем без внимания. Уважаемые руководители, чем больше Вы даете заданий без последующего востребования и оценки результатов их исполнения, тем меньше желания у работников браться за очередное такое задание. Наша украинская неофициальная статистика говорит, что около 30% заданий и поручений руководителей оказываются впоследствии забытыми, ненужными и не востребованными. Спрашивается, зачем их было в таком случае выдавать и выполнять?

Результат такого управления: не менее 1/3 рабочего времени на фирме тратится заведомо впустую, причем – как ни парадоксально – по прямому указанию руководителя.

Своевременно потребовав от работника предъявить результат выполнения каждого задания, Вы получаете, как минимум, 3 выгоды:

а) дисциплинируете себя, оставляя в своей работе только то, что относится к управленческим задачам и функциям;

б) избавляетесь от ненужных заданий, выполнение которых только отнимает силы, деньги, время и нервы;

в) повышаете дисциплину и поддерживаете мотивацию подчиненных.

 

Для оценки качества и количества выполняемой работы необходимо иметь четкие критерии.

Они должны быть максимально объективными и (очень важно!) должны быть известны Вашим работникам.

Так, например, для продавца-консультанта это может быть:

1) выполнение плана продаж магазина, индивидуального плана продаж или плана продаж отдела;

2) динамика продаж и количество покупателей по сравнению с другими периодами работы или по сравнению с другими работниками, выполняющими аналогичные функции;

3) количество опозданий на работу, других нарушений трудовой и технологической дисциплины, Правил внутреннего трудового распорядка;

4) удовлетворенность посетителей магазина уровнем обслуживания, наличие обоснованных жалоб клиентов, связанных с обслуживанием или поведением работника в торговом зале;

5) количество нарушений Стандартов обслуживания и правил работы, а также нормативно-правовых актов, регулирующих правила торговли, правила обслуживания потребителей и их права;

6) соблюдение правил оформления документов при продаже товаров и услуг, правил обращения с денежными средствами и товарно-материальными ценностями;

7) обеспечение сохранности товара, поддержание исправности и товарного вида и др.

Эти критерии оценки работы обязательно укажите в должностной инструкции, если таковые  имеются на предприятии (а они должны быть!). Кстати, разумное внутреннее нормативное регулирование работы и рабочих процедур очень помогает в наведении порядка и в распределении функций – как руководителя, так и подчиненных ему работников.

 

Как учесть и разумно использовать мотивационные факторы?

Конечно же, это тема для большой отдельной публикации, и даже для нескольких. Самые важные моменты, применительно к специфике настоящей статьи, можно отметить следующие:

1. Каждый работник на фирме работает хорошо только тогда, когда имеет свой собственный интерес и желание к этому. И руководствуется он исключительно своими взглядами и мотивами, а не мотивами своего руководителя и, тем более, не мотивами собственника бизнеса.

2. Наемный работник никогда не будет думать и относится к работе так, как собственник бизнеса. У каждого свои цели и свои объяснения, почему, как и для чего он работает. Относитесь к этому адекватно и учитывайте интерес работника. Между прочим, это не только деньги, и не у всех они на первом месте.

3. Систему вознаграждений и взысканий всегда «привязывайте» к результативности работы и к тем критериям оценки, которые установлены для той или иной категории работников.

 

Предсказуемость, индивидуальность, понятность для работников, объективность и справедливость – самые важные требования к системе мотивации. Здесь не только размер зарплаты имеет значение. Главное для многих, чтобы зарплата зависела не от настроения руководителя, а от добросовестности и результативности самого сотрудника. Не верите – спросите сами у Ваших подчиненных. У них наверняка будет что рассказать.

Эффективного всем управления!

 

Виталий Лысенко, бизнес-консультант, управляющий партнер

Консалтинговой компании «Интеллектуальный сервисный центр»

(ИС-Консалтинг, Запорожье)

Опубликовано в газете "ОРИЕНТИР" № 4 (518), 25 января 2008 г.

• < Назад
• Вперёд >