Пойди туда – не знаю куда, сделай то – не знаю что…

Скоро сказка сказывается

В условиях кризиса управленческой деятельности (в отличие от финансового этот кризис длится в Украине уже 17 лет) работникам волей-неволей приходится задаваться одним и тем же вопросом:

- Как получать задания от своего руководителя таким образом, чтобы они были конкретными, понятными, актуальными и реально выполнимыми?

Многие и рады были бы взяться за какое-нибудь сложное дело, реализация которого приведет всю фирму к небывалому успеху на рынке, да только дело зачастую настолько неясно сформулировано, что даже начать его сложно. А уж закончить с полезным, ожидаемым всеми результатом – и подавно.

Создается впечатление, что самой любимой сказкой в детстве у большинства руководителей была та, в которой Капризный Царь постоянно посылал Добра Молодца на выполнение разных заданий. После успешного выполнения очередного такого задания Царь как раз и выдал фразу, ставшую заголовком для нашей статьи.

Сразу же заметим, что вопрос о выполнимости того или иного задания должен решать как раз руководитель, который его выдает. Причем решать это необходимо именно на этапе постановки задачи и организации ее исполнения. Очень важно понять, что выполнимость задания напрямую зависит от того, насколько точно, корректно и понятно для исполнителя оно сформулировано. Умением грамотно ставить задачи и организовывать их исполнение (среди прочих важных качеств) профессиональный менеджер отличается от руководителя, действующего в известном всем стиле «Я-начальник-ты-дурак».

Когда «пересічного» управленца просишь дать определение термина «управление», то часто слышишь, что это, прежде всего, контроль. К слову, на госслужбе это суровое слово продолжает оставаться ключевым. Причем речь идет, по большей части, о формальном контроле сроков исполнения, но не качества, не эффективности, не результативности. Отсюда имеем то, что имеем: для многих задач и функций не установлены критерии оценки качества их выполнения, при выдаче заданий не оценивается обеспеченность ресурсами, крайне неэффективно и очень трудоемко организованы процессы коммуникаций и обработки информации и т.д.


Первый шаг к системному управлению

Большинству руководителей у нас в стране (и бизнесменам, и чиновникам, и любым администраторам в принципе) часто никак не удается сконцентрироваться на первых этапах так называемого управленческого цикла. Кратко для общего понимания: управленческий цикл представляет собой универсальную последовательность логических этапов (фаз) в процессе выработки и реализации любого управленского решения.

В публикациях встречаем разное количество и разные наименования для этих этапов, в т.ч. по причине разного уровня детализации и расставленных авторами акцентов. Я предлагаю  выделить следующие (графически их удобно представить в виде круга):
- формулирование цели;
- сбор, обработка и анализ информации;
- выработка и принятие решения;
- постановка задачи (в т.ч. назначение ответственного за ее исполнение, расстановка приоритетов, выработка критериев оценки, указание точного срока исполнения и т.д.);
- организация исполнения (в т.ч. обеспечение необходимыми ресурсами);
- координация и взаимодействие (главное участие руководителя здесь – это помощь в устранении препятствий);
- мотивация (т.е. материальное и нематериальное стимулирование к наиболее точному и эффективному выполнению задачи);
- отчетность и контроль;
- анализ и регулирование (улучшение).

Следовательно, контроль как таковой (во всех формах его реализации и местах приложения силы) – это всего лишь один из этапов или функций управления. Причем объекты и формы контроля, его необходимость и степень жесткости зависят от всех предыдущих фаз управленческого цикла, прежде всего – от грамотности и эффективности действий руководителя при постановке задачи.


Великолепная девятка

Основные ошибки руководителей при постановке задач (любой их направленности и любого уровня сложности) заключаются в том, что:

1) работник не может уяснить задачу в принципе (так часто бывает на совещаниях: все всё обсудили, а что в итоге решили – не понятно);

2) задача не является важной либо очень быстро теряет свою актуальность, в связи с чем руководитель забывает о ней и не требует отчета (кстати, это очень сильный фактор, негативно влияющий на мотивацию персонала и трудовую дисциплину); другой вариант – задача ставится «наугад», в отрыве от той общекорпоративной цели, достижению которой должно способствовать ее решение;

3) для задачи не установлен приоритет выполнения (хотя бы в формате «срочно/важно») по сравнению с другими задачами, которые уже поручены исполнителю, либо не установлен конкретный срок, когда задача должны быть выполнена;

4) руководителем неадекватно оценивается трудоемкость и сложность выполнения, что приводит к недостаточному ресурсу времени, выделяемого на выполнение работы, или к недостаточному количеству сотрудников, привлеченных к решению задачи; как вариант – сотрудник не обеспечен необходимыми техническими ресурсами или нужной информацией;

5) задача ставится работнику, который не в состоянии ее выполнить в силу заведомо низкой квалификации, либо управленческая задача перекладывается на рядового исполнителя (неоправданное делегирование);

6) при постановке задачи не устанавливаются четкие измеримые показатели, которых необходимо достичь в результате, а также отсутствуют (либо не известны работникам) критерии, по которым будет оцениваться результат, особенно в части качества и эффективности;

7) назначается больше одного ответственного исполнителя (два и более ответственных – это значит, что их нет ни одного);

8)  одна и та же задача – похожий вариант – по забывчивости или из-за чрезмерного увлечения тем же контролем ставится одновременно нескольким исполнителям (это может быть оправдано, когда вы сознательно устраиваете «капсоревнование», т.к. хотите получить инновационный продукт на основе альтернативных решений, но и в этом случае злоупотреблять не стоит);

9)  до исполнителя не доводится формат выполнения задачи или форма и способ отчета об исполнении; тем самым руководитель лишает себя же важной информации, которую он рассчитывает получить в итоге.


Сказка – ложь, да в ней намек…

Вот типичный пример задачи, при постановке которой совершены практически все из  перечисленных выше ошибок. Например, ошибку №2 можно не считать, хотя если топ-менеджер так относится к постановке этой задачи, то какая же она важная?

Итак, директор вызывает нового работника отдела сбыта и озадачивает его следующим: «Нам нужно разработать стратегию продаж. Выполнишь – доложишь. И никаких возражений! Видишь – кризис на дворе, а наш заместитель директора по сбыту уже второй месяц не кует, не мелет!». Если при таких условиях указанная задача будет выполнена вовремя, в надлежащей форме, с требуемым качеством и в пределах доступных обычному продавцу ресурсов (напомню, что речь идет о разработке стратегии!), то этот сотрудник - либо хорошо законспирированный консультант г-на Сороса, либо просто маг и чародей. В случае успеха не забудьте назначить его, как минимум, на должность коммерческого директора или даже пригласить в бизнес-партнеры.
 
Успешного всем управления!


Виталий Лысенко, бизнес-консультант,
управляющий партнер Консалтинговой компании
«Интеллектуальный сервисный центр» (ИС-Консалтинг, Запорожье)



Опубликовано в информационно-аналитической газете "ОРИЕНТИР" № 9 (571) 06.03.2009 г.