Система мотивации персонала должна работать

Начинать выстраивать эффективно работающую систему мотивации персонала необходимо с анализа и структурирования бизнес-процессов компании. Не выстроив бизнес-процессы, не обозначив их цели и критерии оценки результата, не определив приоритеты и не сформулировав основные задачи для различных служб, которые входят в оргструктуру компании, построить систему мотивации очень сложно.

Даже если компания не использует процессный подход к управлению, так намного нагляднее можно представить деятельность компании и увидеть ее «со стороны». Не в виде организационной структуры, а именно в виде бизнес-процессов, которые выполняются в компании и из которых складывается ее деятельность.

Бизнес-процессы коммерческой (торговой) компании, не зависимо от количества работников, наименования структурных подразделений и руководящих должностей, можно структурировать, например, так:


Схема бизнес-процессов компании


У каждого бизнес-процесса, особенно у основных бизнес-процессов, которые формируют продукт бизнеса, предлагаемый потребителям и приносящий компании доход, должны быть обозначены четкие, измеряемые цели. Соответственно и у каждого подразделения – свои задачи и критерии оценки ожидаемого результата.

Как видим из схемы, процесс мотивации – управленческий процесс. У него тоже есть свои цели, внутренняя структура и свой механизм реализации. Следовательно, демотивированные сотрудники – это сфера ответственности руководителя и, как бы там ни было, это результат именно его недостаточного внимания к вопросу работы с персоналом.

Если цели у бизнес-процессов и подразделений разные, то и поощряются (стимулируются, мотивируются) сотрудники различных служб по-разному. Поощряется то, что приближает к достижению цели бизнес-процесса. Звучит банально, но помнить об этом необходимо всегда.

Поскольку «мотивация» – от слова «мотив», то для повышения мотивации персонала еще необходимо понимать, кто и почему работает в компании, чего он сам хочет от компании и что готов ей дать взамен. Иными словами, какими мотивами руководствуются работники, находясь на своем рабочем месте, и как они сами объясняют свое участие в работе компании и свое отношение к работе. Это уже вопрос психологический, а не только финансовый. Система мотивации – это не просто большая или маленькая заработная плата или штрафы за опоздания на работу.

Остановимся на 2-х ключевых бизнес-процессах: поставка (снабжение, закупка) и сбыт.

Цель работы службы снабжения, например: выполнение плана и разовых заявок службы сбыта на закупку продукции

Основные задачи работников службы снабжения:

- проанализировать рынок поставщиков и предлагаемых ими продуктов;
- сформировать базу поставщиков, оценить условия работы;
- договориться о выгодных для компании условиях поставки;
- подготовить и заключить договоры;
- своевременно закупать товар согласно плану или заявок службы сбыта;
- соблюдать смету (бюджет) затрат на закупки товара;
- следить за качеством продукции, предъявлять претензии поставщикам;
- соблюдать трудовую и технологическую дисциплину;
- своевременно и правильно оформлять документы по поставкам (закупкам);
- мониторить рынок, пополнять или обновлять базу поставщиков;
- эффективно и своевременно решать вопросы со смежниками (с логистикой, сбытом, маркетингом, плановиками, бухгалтерией, юристами и т.п.).

Система мотивации должна побуждать работников к решению возложенных на них задач, а также – в идеале – к постоянному улучшению себя и результатов работы, т.е. к повышению своей квалификации и эффективности бизнес-процесса.

Цель работы службы сбыта, например:  выполнение планов продаж,  увеличение сбыта продукции и расширение клиентской базы.

Основные задачи работников службы сбыта (менеджеров по продажам):

1. Изучение рынка спроса на продукцию предприятия и на аналогичную продукцию конкурентов.
2. Прогнозирование рыночного спроса и предложения на товары и услуги, которые продаются  компанией.
3. Продвижение продуктовых инноваций, увеличивающих конкурентоспособность продукции и долю компании на соответствующем рынке. 
4. Формирование, поддержание имеющейся и развитие клиентской базы.
5. Активное предложение и продажа продукции компании.
6. Получение обратной связи и обработка информации об удовлетворенности Клиентов продуктами предприятия.
7. Разработка предложений по повышению качества обслуживания Клиентов.
8. Принятие и оформление заказов.
9. Заключение договоров на поставку продукции.
10. Своевременное оформление и передача документов по заказам.
11. Контроль сроков исполнения заказов, сроков оплаты и погашения дебиторской задолженности.
12. Урегулирование проблемных вопросов, связанных с исполнением заказов и др.

Соответственно у каждой компании есть своя специфика, поэтому структура и приоритетность целей и задач могут варьировать.

Система мотивации персонала компании (средства, формы и методы поощрения к высокопроизводительному и эффективному труду)  зависит от различных внешних и внутренних факторов. Моя собственная консалтинговая практика и практика работы клиентов подтверждают, что на процесс мотивации могут влиять:

- особенности рынка и позиционирования компании на рынке;
- этап жизненного цикла компании;
- этап жизненного цикла продуктов компании;
- стратегические цели и тактические приоритеты;
- специфика задач и функций каждой службы (категории работников);
- стиль руководства и другие психологические особенности лидеров;
- личностные и профессиональные характеристики кадрового состава;
- личные (и групповые) мотивационные факторы работников;
- характер межличностных отношений в компании;
- корпоративная культура, принципы и традиции;
- масштаб деятельности и финансовые возможности компании;
- мотивационная политика конкурентов (и других потенциальных работодателей для Ваших сотрудников);
- состояние рынка труда в регионе;
- требования и гарантии законодательства о труде и т.д. и т.п.

Естественно, без изучения влияния перечисленных выше факторов построить грамотную и эффективную систему мотивации сложно. Вот почему консалтинговые компании предлагают такие, на первый взгляд, «громоздкие» и дорогостоящие бизнес-проекты по выстраиванию системы мотивации длительностью в несколько месяцев. На самом деле – вопрос-то действительно сложный. Это сегодня один из основных факторов и причин «головной боли» руководителей предприятий.

Можно использовать либо системный подход к управлению, либо «ручное управление». Несбалансированная система все равно быстро начинает давать сбой. Если бы все просто было, то и проблем с персоналом ни у кого бы не было.

Если всеми вышеперечисленными факторами пренебречь и систему упростить, то выделяем, как минимум, следующие элементы системы мотивации персонала:

1. Формы, средства и способы материального стимулирования (мотивации):

- социальный минимум, т.е. минимальные гарантии по КЗоТ, которые на самом деле не являются мотивирующими, потому что и так положены по Закону. Это – не заслуга работодателя, а просто минимальная цена, по которой компания покупает на рынке неквалифицированный труд;

- корпоративный минимум (гарантированный оклад в конкретной компании на той или иной должности, согласно фактическому штатному расписанию);

- надбавки и доплаты (за более высокий уровень квалификации; расширение зоны обслуживания и т.д.)  Согласно Генеральному или отраслевым соглашениям работодателей с профсоюзами есть даже обязательные виды и размеры надбавок и доплат;

- корпоративные бонусы (например, за увеличение выданных «на гора» единиц личного продукта по сравнению с плановой рабочей нагрузкой; за привлечение новых клиентов и др.);

- премии (здесь кто во что горазд) с разными основаниями и по различным поводам, разного размера и с разной периодичностью выплат и т.д.;

- подарки особо отличившимся сотрудникам по итогам года или к Н-летию компании;

- корпоративный или индивидуальный «социальный пакет»;

- обучение за счет компании (с одной стороны – это способ мотивации, но с другой стороны, это инвестиция собственника компании в человеческий капитал, которая будет окупаться сама по себе, но только в том  случае, если к этому капиталу относиться адекватно).
 

2. Формы, средства и способы нематериального стимулирования (мотивации):

- благодарности «перед строем», «с занесением» и т.п.
- почетные корпоративные звания;
- переходящие знаки отличия, кубки, замена;
- новые должности и прочий карьерный рост (это, как правило, подразумевает и материальное прибавление);
- размещение фото и контактных данных лучших продавцов на сайте компании (на самом видном месте – это еще больше к ним клиентов привлечёт);
- приглашение к участию в совещаниях по вопросам развития компании (т.е. повышение статуса, даже если при этом не следует повышение в должности) и др.

3. Механизм и процедуры, посредством которых реализуется материальное и нематериальное стимулирование: как именно происходят выплаты, выдвижения, награждения и благодарности, с какой периодичностью, в какой форме это преподносится и как воспринимается сотрудниками.

4. Оценка результативности и анализ – это часть работы любого управленца. Каждый квартал (чаще – не показательно, реже – можно опоздать) руководитель обязан пересматривать и улучшать качество собственных управленческих решений по вопросам мотивации персонала. При этом как минимум раз в месяц необходимо получать обратную связь от подчиненных и (важно !!) адекватно на нее реагировать.
 

Что никогда на самом деле не приносит пользы, но часто случается в компаниях:

- «любимчики» и «изгои»;
- дополнительные выплаты только потому, что откуда-то случайно пришли «лишние» деньги;
- запоздалось поощрения или взыскания (руководитель терпит 3 месяца плохую работу сотрудника, чтобы на четвертый месяц лишить его 100 % зарплаты; премия по итогам предыдущего года выплачивается в июне следующего и т.п.);
- зависимость зарплаты от настроения руководителя;
- зависимость зарплаты от желания собственника бизнеса поехать на курорт или купить новый автомобиль;
- индивидуальные поощрения (взыскания) за коллективную работу и наоборот – поощрение всего коллектива за чей-то сугубо личный трудовой героизм (особенно, если этого героя никак не выделили вообще);
- специальные выезды руководителя «на места» за 1-2 дня до начисления заработной платы, чтобы любой ценой найти нарушения и уменьшить выплаты («за пыльные лампочки в служебном туалете»);
- неадекватность взыскания проступку или непонятность взыскания. Так, в одной компании существовал штраф за курение 250 грн. Это реальный случай из практики клиента. Причем  у работников были «плавающие» перерывы и обеда как такового не предусматривалось. Когда стали разбираться, то оказалось, что штрафовали не за курение в рабочее время, а просто за факт курения, т.е. так «боролись за здоровый образ жизни». Работники же думали, что штрафуют за использование рабочего времени для личных нужд, и справедливо считали такое наказание завышенным;
- одинаковый подход к мотивации руководителей и рядовых работников (а ведь у них совершенно разные задачи, функции и механизмы влияния на результаты работы).


Особо – о штрафах. Мотивация страхом – это не та мотивация. «Делаю, потому что боюсь наказания» - это барско-холопские отношения. Два сотрудника, которые хотят и умеют работать, принесут в 10 раз больше пользы, чем десять работников, напуганных штрафами и увольнениями. Тому есть подтверждения на практике.

Вместо штрафов лучше использовать систему бонусов и премий. Т.е. не отнимать от начисленного максимума за нарушения трудовой дисциплины или низкое качество работы, а добавлять к гарантированному минимуму при отсутствии нарушений и за особые результаты.


Система мотивации в любом случае обязана соответствовать следующим требованиям:

- целенаправленность;
- понятность и прогнозируемость;
- прозрачность и честность;
- объективность (основывается на статистике, результат работы поддается учету);
- справедливость;
- адекватность результатам труда (количеству и качеству).


Система мотивации должна быть системной и должна мотивировать, поощрять работников к повышению качества и производительности труда. Причем арифметика, т.е. формулы, по которым рассчитывается заработная плата сотрудников, бонусы и премии – это только очень малая, видимая над водой, часть айсберга.

Хорошо, если компания может себе позволить зафиксировать основные положения системы мотивации во внутреннем документе и автоматизировать процесс расчета премий и бонусов. Если задачи и критерии оценки труда указаны в должностных инструкциях – еще лучше. В этом – дополнительная гарантия для работников (каждый из них сможет прогнозировать свой доход и будет уверен в справедливости поощрений и взысканий) и дополнительное удобство для руководителя. Он будет руководствоваться правилами и формулами, а не своим плохим настроением или предсказаниями гадалки. Хотя в условиях нашего черно-серо-белого бизнеса и такой же разноцветной заработной платы принято считать, что лишний документ – «это основание для…». Изыщите возможности!

Главное, чтобы система мотивации работала и сподвигала персонал на новые успехи в труде, а не являлась поводом к увольнению лучших сотрудников.

Успешного всем управления и качественного исполнения!



© Виталий Лысенко, бизнес-консультант,
управляющий партнер "ИС-Консалтинг"