Не все кадры текут…

Одна из проблем торговых организаций – это хроническое отсутствие и текучка продавцов-консультантов.

Можно, конечно, не обращать на это особого внимания и продолжать менять неподходящих людей. Этим можно заниматься годами, пока вы не решитесь ответить себе на несколько вопросов.

 

Вопрос 1. Какая величина затрат компании при замене персонала?

Посчитаем реальные затраты компании, которые не отражаются в бухучете и их «как бы нет»:

- стоимость объявлений  в газетах о наборе персонала или стоимость услуг кадровых агентств;

- стоимость времени специалистов, которые проводят собеседования и обучение нового персонала. Особенно велики затраты, когда этим занимается лично сам первый руководитель, который вместо стратегических вопросов занимается текущими. Приоритеты расставлены в пользу «текучки», а фирма без стратегии, что корабль без парусов;

- величина неполученного дохода от работы специалистов за то время, которое потрачено на отбор и обучение персонала;

- величина неполученного дохода в связи плохим обслуживанием клиентов новым персоналом (пока научатся);

- стоимость ошибок от неправильных коммуникаций нового персонала с внутренними службами;

- стоимость потерь от негативной репутации компании, в которой все время мелькают новые люди (кстати, высокая текучка кадров – это и плохая репутация руководителя);

- затраты на восстановление нервной системы и снятие руководителем стресса от взаимодействия с неграмотными сотрудниками, т.е. на традиционные для нас «подручные средства» - алкогольные напитки, лекарства, внеплановый отпуск.

 

Вопрос 2. Действительно ли работники плохи или они просто демотивированы?

Считается, что стратегия и тактика управления работниками, стиль принятия решений и даже организационные проекты определяются ключевыми предположениями о человеческом поведении. Специалисты в организационной психологии считают, что практически каждый работник обладает потенциалом развития. Нет людей, которые патологически не способы к работе в принципе. Вопрос чаще всего – в мотивации.

Конечно, руководитель  вправе сказать, что раз работник добровольно пришел в компанию работать, он обязан выполнять требования, которые компания к нему выставляет. Все правильно, кроме одного момента: в рабочих взаимоотношениях две равноправные стороны – работник и компания. Одна – это индивидуальное самосознание и принятие личной ответственности за свой труд и его результаты. Другая – это условия, которые работнику создают в организации. Влияя на эти условия, можно мотивировать работника и развить его потенциал. Выгоды от квалифицированного и мотивированного на достижение требуемого результата работника – очевидны.

Для того, чтобы знать как мотивировать нужно знать, что работников демотивирует. Факторы демотивации персонала можем разделить на три категории: формальные, поведенческие и групповые. Мы отметим самые распространенные для нашего региона.

 

Факторы демотивации персонала.

Поведенческие факторы.

1. Агрессивное, нервное, часто меняющееся настроение руководителя. Работники расставляют приоритеты таким образом, чтобы уловить настроение и угодить руководителю. Ни о каких продажах, удовлетворительном обслуживании клиентов речи не ведется. Работникам просто не до этого.

Другая крайность – это добрый и всепрощающий руководитель, который становится предметом манипуляций со стороны работников. Естественно, должностные обязанности становятся вторичным интересом, так как работники путем манипулирования могут получить все, что им нужно, при этом ничего не вложив.

2. Отсутствие уважения к работнику как к личности. От того, что человек занимает какую-либо должность, он не перестает быть личностью. А личность хочет поддержки собственной значимости и уважения. Часто в организациях продавцы-консультанты считаются «низшей кастой». Так считают офисные работники, да и сам руководитель. При этом некоторые даже не скрывают своего отношения и забывают, что именно продавец – это лицо компании. Продавец не будет  хорошо работать, если не видит значимости своего труда для организации. 

Работники очень ценят, когда руководитель проявляет к ним внимание. В одной компании продавцы-консультанты на вопрос о мотивации ответили, что хотели бы, чтобы их руководитель знал, как их зовут, и хоть иногда просто с ними разговаривал.

Собственник обычно хочет, чтобы сотрудники ценили работу и компанию. А компания их ценит? Если собственник находится в состоянии благодетеля – «я делаю им хорошо – создаю рабочие места, что им еще надо?», работники ответят -  «мы тут сидим за эту зарплату, что он от нас еще хочет?».

3. Отсутствие нематериальной оценки работы (похвалы на собрании сотрудников, конкурсы на лучшего специалиста, обучение, повышения в должности, расширение сферы ответственности, поручение более сложной работы).

4. Однообразные, очень простые или слишком сложные задания. Неслучайно этот пункт попал в поведенческие факторы. Здесь имеется в виду не логика постановки задачи, а эмоциональная подача заданий. Большую часть информации люди получают из формы подачи, а не из содержания сообщения. Поэтому обязательно необходимо заинтересовать работника, разъяснить непонятные моменты, дать возможность задать вопросы и описать выгоды работника от выполнения этой работы.

5. Присутствие в компании двойных стандартов и неработающих (или только командующих)  родственников руководителя.

 

Формальные факторы.

1. Наличие нескольких непосредственных руководителей у одного работника, которые выставляют собственные требования к работе, дают противоположные указания и срочные поручения на одно и то же время.

2. Отсутствие четко регламентированных должностных обязанностей. Ясность в распределении обязанностей и понятные требования к результатам труда устраняют внутрифирменные конфликты и дублирование функций. Так же четкое определение сферы ответственности не дает возможности работникам оправдывать свою некачественную работу внешними причинами.

3. Отсутствие четких стратегических и тактических целей работы. Работник должен видеть перспективу и необходимость своей работы. Он не просто в торговом зале сам по себе проводит время, а вносит вклад в общее дело. Работник должен иметь план продаж и контактов с клиентами на день, неделю или месяц, а так же быть в курсе общего направления развития компании. Во многих компаниях специально для сотрудников формулируют внутренние стратегические цели.

Сюда же можно отнести и неправильную постановку задачи. Задача должна быть единообразно понимаема, ограничена во времени, измеряема, обеспечена ресурсами.

В теории организационного поведения работа без целей и с нечеткой постановкой задачи называется имитацией трудовой деятельности.

4. Неграмотная система мотивации персонала. Например, в магазине премия выплачивается от общего уровня продаж. При этом разбег цен на продукцию так велик, что большая часть продавцов-консультантов не имеет возможности на него повлиять. Весь коллектив зависит от двух человек, которые продают самую дорогую продукцию. Соответственно, продавать больше «мелочей» мотивации нет. Необходим учет индивидуальных показателей.

5. Часто изменяющиеся или непонятные никому (в том числе и руководителю) требования к результатам работы. Отсутствие контроля результатов работы и выполняемости заданий. Если руководитель не требует выполнения работы четко в срок, работники либо совсем перестанут ее выполнять, либо будут это делать только после двукратного напоминания.

6. Общая не в меру свободная обстановка: негласное разрешение опозданий, перекуров, чая-кофе в любое время, работа только под настроение и т.п. В организации теряется рабочее творческое напряжение, уровень деловой активности снижается, границы между работой и не работой размываются.

7. Отсутствие доступных источников информации о том, что происходит в компании. В таком случае работники начинают ориентироваться на слухи и делать выводы из недостоверной информации. Повышается общая нервозность, появляются страхи за свое рабочее место, которые потом сменяются равнодушием ко всему происходящему.

8. Отсутствие нормальных условий труда и необходимость поиска ресурса для выполнения работы. Например, магазин открыли, а вывески не видно и рекламы нет. Потребителю ничего не известно. Соответственно, люди не заходят, продаж нет, а руководитель выставляет требования продавать больше.  

9. Отсутствие официального оформления работника, неоправданное внезапное снижение заработной платы, неконкурентная зарплата и другие «успехи» руководителя, связанные с несоблюдением минимальных нормативных требований.

 

Групповые факторы.

1. Негативная психологическая обстановка в коллективе. Очень для многих людей одним из главных мотивирующих факторов в трудовой деятельности является нахождение в коллективе, то есть принадлежность к какой-либо группе. На основании этого строят и корпоративную культуру. Ощущение, которое дает слово «Мы», редко заменит собой даже высокую заработную плату. Для мышления наемного работника потребность в принадлежности к группе очень важна.

2. Высокий или, наоборот, очень низкий уровень конкуренции между сотрудниками. Высокий уровень создает излишнюю нервозность и провоцирует работников на непорядочность. Низкий – создает по-домашнему дружественную атмосферу и не желание ничего менять. Такой коллектив не способен «на подвиг» и очень тяжело переносит изменения.

На личном плане уровень конкуренции зависит от уровня притязаний каждого отдельного сотрудника. На уровне организации – от перспектив развития компании и наличия знаний об этих перспективах у работников.

 

Итак, если вы нашли в своей компании что-либо похожее на описанное здесь, то  принимайте меры. Уверена, что создать слаженную команду заинтересованных сотрудников (от «СОвместно ТРУДиться»), которая работает на рост компании и увеличение прибыли, хочет каждый руководитель.

 

Удачных Вам решений!

 

Панкратова Елена, бизнес-консультант,

управляющий партнер компании


 

Опубликовано в газете "Ориентир" №12 (478), 30 марта 2007 г.