Казнить нельзя помиловать, или...

или Демократическая диктатура как фактор эффективного управления

(экспромт бизнес-консультанта)

- Каковы пределы демократии в современном бизнесе?

- Когда руководитель должен быть демократом и когда диктатором?

- Как непрогнозируемый "человеческий фактор" превратить в исполнительного сотрудника?


Типичные вопросы и проблемы. Тема актуальна для любой организации, даже для относительно успешных компаний. Господин "Человеческий Фактор" рулит на этапе исполнения решения самым наглым и бессовестным образом.

Избыточная демократичность руководителя приводит к тому, что начав обсуждать решение (варианты или проекты  решений) на "оперативке" с ключевыми сотрудниками, некоторые топ-менеджеры продолжают это делать и в ходе исполнения принятого решения. Хотя на данном этапе уже следует "надевать маску" диктатора и требовать исполнения. Почти все решения нуждаются в предварительном согласовании со службами, узкими специалистами, совладельцами бизнеса и т.д. Однако, когда решение уже принято, его нужно не обсуждать, а выполнять.

В моей консалтинговой практике не раз возникали ситуации, когда руководителя нужно было всеми способами мотивировать, уговаривать, убеждать, "тыкать носом" именно в это существенное различие.

Парадокс даже не в перемене места приложения силы (проявления демократии и диктатуры), а в том, что сами же руководители часто заигрываются в "процесс". В процесс принятия решений, в процесс постановки задачи, в процесс организации исполнения, в процесс контроля, в процесс отчетности... И в конце концов – в процесс переноса сроков исполнения всех предыдущих заданий в виду их тотального неисполнения...

Я бы даже сказал, что в Украине это национальная черта характера руководителя малого и среднего бизнеса.

В лучшем случае – делают все сами, заменяя собой и технолога, и конструктора, и менеджера по продажам, и секретаря, и водителя (вспомнился реальный случай из работы директора фирмы по производству мебели). В худшем – предприятие разваливается, достигнув определенного уровня неуправляемости, после чего процесс создания и развития того же бизнеса начинается (нет, скорее даже возобновляется) практически с нуля. Традиционный цикл.

Приходилось бедному директору одной рукой штабные карты рисовать, а другой - набивать пулеметные ленты и окопы рыть. И это при полном комплекте персонала как в офисе, так и на производстве. Жаль, что никто из вышеперечисленных "подменённых" неисполнительных сотрудников не бросился исполнять функции самого директора. Впрочем, не жаль, а, наоборот, – к счастью. Иначе и здесь все нужно было бы заново переделывать и "переисполнять".

В данной ситуации оказалось самым трудным – это вовлечь директора (он же собственник) предприятия в более эффективное (или хотя бы какое-то) выполнение своих собственных управленческих функций. Ему потребовалось определенное время, чтобы понять отличие руководителя от старшего исполнителя.

Как раз понять главные принципы менеджмента и механизм управления – очень важно и зачастую очень сложно. Они заключаются в том, что руководитель принимает решение, создает необходимые условия для его выполнения (в т.ч. мотивационные) и требует выдать в срок, с надлежащим качеством заранее оговоренный результат. Именно в этом состоят основные функции руководителя.

Получается простейшая модель так называемого управленческого цикла. В нем есть еще другие этапы, например, завершающий анализ и оценка (количественных и качественных показателей), регулирование, но эти управленческие функции выполняются "потом". Чтобы улучшить процесс и результат в следующий раз.

Не менее важно в таких случаях ввести и другой принцип: "Работа бывает только двух видов: выполненная и невыполненная". Все остальное, как говорится, – "от лукавого".

В заключение я бы добавил еще такой момент: важно не только понять, но и начать применять  эти принципы на практике.



Виталий Лысенко, бизнес-консультант