Важное сделай сам, срочным поделись с товарищем…

ТаблицаВопрос делегирования полномочий, как говорится, уходит своими корнями в глубокое прошлое. Впервые это случилось, когда мастер (какой-нибудь гончар или кузнец) нанял себе в подмастерья смышленого паренька. Или даже раньше: когда вождь одного дикого племени назначил себе заместителя по вопросам охоты и собирательства. Кстати, и первый, и второй смогли существенно увеличить производительность собственного труда.

 

Не смотря на многовековой успешный опыт цивилизации, не каждый в состоянии эффективно решить эту задачу. Собственно нашу задачу, как и любую другую, можно разбить на части и решать поэтапно. Ключевые вопросы здесь следует выделить такие: для чего (с какой целью), что, кто и кому, а также как делегирует. Все эти вопросы одинаково важны и актуальны, особенно для тех руководителей, которые по-прежнему стараются сделать как можно больше работы своими руками. Как будто переговоры с VIP-клиентом и закупка канцтоваров для офиса – одинаково важные занятия.



Для чего, или Цель делегирования

Без определения и понимания (даже можно сказать «осознания») цели делегирования грамотно решить эту задачу крайне затруднительно. Передавая своим подчиненным те или иные полномочия либо функции, поручая выполнение различных текущих заданий, обычно преследуют следующие цели:

- разгрузить руководителя, т.е. максимально избавить его от «текучки»;
- улучшить управляемость предприятием за счет распределения функций менеджмента между несколькими руководителями;
- ускорить принятие и исполнение решений (это особенно важно, когда речь идет о выполнении заказа или других обязательств перед клиентами, которые ждать не любят);
- повысить качество решений за счет специализации (нельзя одинаково эффективно решать и финансовые, и юридические, и технические вопросы);
- распределить риски (концентрация власти или функций в одних руках не всегда полезна);
- повысить мотивацию (т.е. поощрить дальнейший профессиональный и карьерный рост).

Правда, последний вариант скорее типичен для западной или восточной (т.е. любой не отечественной) управленческой и исполнительской культуры. Поскольку у нас многие работники дополнительные полномочия воспринимают только как нагрузку и лишнюю ответственность, а не как признание и награду в подтверждение их трудовых заслуг. Видимо, у нас так обстоят дела именно по той причине, что грамотно делегировать и использовать полномочия умеет, к сожалению, не каждый руководитель.

Лично у вас при принятии решения о делегировании полномочий или функций может быть другая цель, но в любом случае она должна быть. Иначе, как вы сами определите, правильно ли вы поступили, избавившись от необходимости лично контролировать приход на работу каждого сотрудника в вашей сети магазинов или передав функции по управлению… корпоративным авто – водителю? А уж тем более, если речь идет о вопросах, гораздо более ответственных и важных для развития бизнеса.



Что, или Предмет делегирования

Делегировать можно:

а) полномочия (т.е. право и возможность принимать управленческие решения, например, утверждать какие-то документы, заключать договоры или распоряжаться деньгами);
б) функции (например, составление каких-то регулярных отчетов, периодический сбор и анализ информации с рынка и т.д.);
в) текущую разовую работу (что такое «текучка» известно всем и без примеров).

Считается, что любую работу можно отнести к одной из следующих категорий: срочно/важно, срочно/не важно, важно/не срочно, не важно/не срочно. Поэтому в качестве универсальных классических критериев при выборе предмета делегирования принято использовать так называемую матрицу Эйзенхауера. Что лучше сделать с каждой категорией работ или заданий – смотрите сами:

 

Таблица

Расставить приоритеты поможет наличие целей (конкретных, измеримых, согласованных, актуальных, определённых во времени) и четкое выделение задач по управлению процессом их достижения.

При делегировании функций можно руководствоваться теми же соображениями, но только этого, как правило, не достаточно. При делегировании и распределении функций учитывают специфику бизнес-процесса, в пределах которого эти функции выполняются, организационную структуру, потребителя результатов выполнения той или иной функции (получателя продукта), периодичность, трудоемкость и некоторые другие факторы.

Поручать выполнять что попало, кому попало – не правильно. Принцип, которым так гордятся некоторые руководители, гласящий «У нас полная взаимозаменяемость, все делают всё», почти всегда работает против компании и против работающих в ней сотрудников (включая самого руководителя). Да, в небольшой фирме ввести строгую специализацию и жесткую организационную структуру невозможно, приходится совмещать. Но когда пытаются совместить несовместимое, и функции по управлению сбытом передают офис-менеджеру, функции по подбору кадров – бухгалтеру, а функции водителя выполняет лично директор, то деятельность на таком предприятии очень быстро становится не-уп-рав-ля-е-мой.

Большинство работников относится к такой общественной нагрузке, не свойственной их должности, отрицательно, и «левые» функции выполняются ими крайне непродуктивно. В итоге – проваленные переговоры, лишние материальные затраты, невыполнение плана продаж и т.д.

Делегирование управленческих полномочий – вопрос самый серьезный. Плохо, когда компанией никто не управляет, еще хуже, когда нею управляют не те, кому это положено делать по статусу и занимаемой должности. Причем полномочия – такая шутка,  которой одинаково нежелательно и злоупотреблять, и «недоупотреблять».

Вместе с делегированием полномочий на бумаге (т.е. вместе с формальным провозглашением права принимать определённые решения) обязательно следует давать реальную возможность их использовать. Формальные полномочия без реальных рычагов власти и влияния – ничто. Выдали права – так дайте заодно и руль, и педали, и светофор переключите на «зелёный». Установите четкие правила, каким образом делегированные управленческие полномочия самостоятельно будут реализованы тем лицом, которому они предоставлены. Не забудьте определить также пределы и форму ответственности, если полномочия будут использованы не так, как следовало бы.

Руководителю или собственнику компании следует позаботиться и о том, как он будет контролировать эффективность реализации делегированных полномочий и управлять рисками. Приведу такой пример. Практически на каждом предприятии все договоры подписывает директор или, в крайнем случае, коммерческий, финансовый директор. Следовательно, решение о заключении сделки принимают тоже они. А кто принимает решение о НЕ-заключении сделки? Оказывается, любой менеджер, который по тем или иным причинам не захотел или не смог довести переговоры с клиентом до положительного результата. Если этот менеджер занимается, к примеру, снабжением, то, злоупотребляя полномочиями, к тому же никем ему не делегированными, он начинает требовать для себя особые условия (в народе – «откат»). Или продавец предоставляет скидку на свое усмотрение, а также – частично – на усмотрение своего кармана.

Следовательно, как в отношениях между органами власти, так и на предприятии, должна существовать система сдержек и противовесов, чтобы властные (управленческие) полномочия были реализованы максимально прозрачно и эффективно.



Кто и кому, или Субъекты делегирования

Если с определением «кто» затруднений, как правило, не возникает (делегирует обычно тот, у кого этих полномочий слишком много или они слишком разнообразны), то вторая часть вопроса вызывает существенные разночтения. Нередко функцию или конкретное задание поручают выполнить тому, кто: «сейчас свободен», «давно не ездил в командировку», «получил слишком большую премию в прошлом месяце», «не захотел сбегать за сигаретами» (в армии это сами знаете, как называется), «сегодня крайний» или «выполняет всё лучше всех». При этом вопросы квалификации, реальной занятости сотрудника, его места в фактической организационно-функциональной структуре предприятия, а также сложности, срочности или приоритетности самого задания часто остаются без внимания.

Так, вопрос квалификации того сотрудника, которому делегируют полномочия, поручают выполнение каких-то функций или разовых заданий, - сам по себе не менее важный, чем все перечисленное выше вместе взятое. С одной стороны, идеально, когда на каждой должности в компании работает сотрудник с достаточной квалификацией (а куда студентов-выпускников девать?). С другой стороны, и руководитель должен отдавать себе отчет в том, что не только работник должен повышать свой уровень, но и, перефразируя Петра Первого «лицо начальствующее» обязано понимать, у какого подчиненного какое «разумение» имеется.

Еще один важный момент, на который часто не обращают должного внимания. Не следует делегировать управленческие полномочия обычным рядовым сотрудникам, особенно тем, кто по своим личным качествам, предыдущему опыту или уровню авторитета в коллективе никак не сможет с ними справиться. Принимать управленческие решения - это не их сфера ответственности в принципе. Также учтите, что не каждый хороший и исполнительный сотрудник, пусть даже имеющий длительный опыт работы, может быть руководителем. До уровня руководителя нужно не только «досидеть», но и «дорасти».



Как, или Способ и форма делегирования 

Основные способы делегирования всем известны. Для некоторых случаев механизм делегирования полномочий даже урегулирован законодательно. Так, Гражданским кодексом Украины определены правила выдачи доверенностей, установлены требования к внешнему представительству, т.е. к делегированию полномочий по заключению сделок, распоряжению имуществом, денежными средствами юридических и физических лиц.

К примеру, для открытия счета в банке, кроме контракта с руководителем, доверенности или приказа о назначении на должность, необходимо оформить также карточку с образцами подписей тех должностных лиц, которым предоставлены полномочия по распоряжению деньгами.

Внутри же предприятия делегирование полномочий обычно оформляется приказом, либо соответствующие полномочия указываются в должностной инструкции (лучше и так, и так), либо – что крайне не желательно – полномочия делегируют устно, вскоре забывая о том, что, кому, для чего и на какой срок делегировали. Иногда разрабатывается и утверждается руководителем соответствующее положение, когда в одном документе указываются ключевые полномочия всех руководителей или работников. Очень удобно, если вместе с таким положением утверждается и схема организационной структуры. Так будет еще проще для всех участников процесса.

В вопросах делегирования полномочий не жалейте бумаги. Чем понятнее, прозрачнее и согласованнее выстроена система делегирования полномочий на предприятии, тем эффективнее происходит их реализация, тем меньше рисков и неожиданностей в работе самого руководителя. Помните, что своих заместителей и целый штат сотрудников вы принимаете на работу не для того, чтобы все задачи продолжать решать самостоятельно.


Виталий Лысенко,
управляющий партнер компании



Опубликовано в газете "ПОРТМОНЕ" за 16.06.2009