Психология бизнеса: истинные цели и мотивы

imageНа Западе под целями бизнеса подразумевают обычно рост капитала, увеличение стоимости компании, создание уникального продукта, получение прибыли или иного экономического эффекта. На эмоциональном уровне это могут быть какие-то особые личные достижения собственника или познание себя через деятельность (идеальные цели осознанной личности).

Как с этим обстоит дело у нас?

 

 

Логично было бы предположить, что наши бизнесмены руководствуются теми же целями – прибыль, стоимость, уникальность на рынке. На практике же дело обстоит несколько иначе. Значительная часть собственников бизнеса руководствуются совершенно другими целями при создании и поддержании жизнедеятельности компаний. Да, именно «поддержание жизнедеятельности», так как термин «развитие» вряд ли соответствует сути происходящих там процессов. Среди самых распространенных личностных целей или мотивов украинского бизнесмена можно выделить следующие три.


«Работа – это место, куда уходят из дома»

Упрощенно история создания подобного бизнеса выглядит так: организован в постперестроечный период острой необходимости найти источник существования для себя и своей семьи. Сфера бизнеса тогда выбиралась по принципу выгодности «на сейчас». У собственника хватало энергии работать по 12-18 часов в сутки и заменять собой от 3-х до 5-ти работников. После того, как фирма прошла стадию рождения и юности, необходимо было перестроиться и поменять ролевую позицию с главного исполнителя на управленца. Со временем любой бизнес требует грамотного менеджмента, а не круглосуточной работы во всех направлениях одновременно.

Вот здесь и проявляются некоторые причины, по которым деятельность в такой фирме всегда будет хаотичной:

1. Советский (постсоветский) человек не может быть тунеядцем, он должен ходить на работу, даже если на ней ничего не делает, кроме имитации бурной деятельности (ИБД). Поэтому в жизни у такого предпринимателя – только круглосуточный бизнес и семейные проблемы, съедающие остаток времени. Яркие интересы отсутствуют. Незанятое работой время провоцирует размышления на негативные темы.

2. Эмоциональные отношения в семье стали равнодушно-отчужденными, так как не было времени на их развитие, да и не учили этому в советской стране.  Теплый и уютный семейный очаг постепенно сменился на удобный рабочий кабинет, где собственник сам себе хозяин, где комфортно, тихо и можно вечером отдохнуть, прикрываясь непомерной занятостью.

3. Менеджменту учиться не хочется, ведь в принципе всё и так работает. Правда, надо контролировать всех ежесекундно. Ну, и что? Привык же. Может быть, если бы все было по-другому, то и тема для бизнеса нашлась бы другая. Но сейчас уже поздно начинать все сначала: некогда и нет никакой возможности бросить то, что было построено с таким трудом.

Как видим, у собственника предостаточно причин, чтобы активно распространять вокруг себя волны хаоса. Можно сидеть на работе сутками, зацикливать все процессы на себе, невольно мешая своим работникам производить прибавочный продукт. Любые попытки увеличить прибыль компании в несколько раз, навести порядок самостоятельно либо с помощью привлеченных специалистов – обречены. Без понимания, анализа, осознания и корректировки истинных личностных целей и целей бизнеса все будет происходить по одному и тому же сценарию.


«Профи» среди «чайников»

Условия вхождения в занятие бизнесом примерно те же, что и в первом случае. Только тема более продуманная и интересная собственнику (как профессиональная область). К бизнесу относится как к своему детищу. Собственник часто или настоящий специалист своего дела, или таковым себя считает. У него постоянно появляются новые идеи, творческие проекты, планы развития. Часто их генерация носит бессистемный и фрагментарный характер. Собственник, занятый своими идеями и мыслями, часто не придает значения людям, которые на него работают. Точнее сказать, значимости сотрудников не ценит. Воспринимает всех только как ресурс для утоления жажды власти и утверждения собственной значимости за счет тех, кто «играет роль второго плана».

Одержимость познанием и творческие порывы «хозяина» не понятны персоналу, поэтому реализовывать все новые и новые идеи просто некому. Если и появляется сотрудник, активно интересующийся делом, чего-то желающий и умеющий, то собственник не может удержать его надолго в компании, так как использует модель взаимодействия «родитель-ребенок» (по Э.Берну). В ней «родитель» - непременно карающий и жесткий, а «ребенок» - всегда недостаточно умный, медленно соображающий и т.д.

Такая модель взаимодействия с сотрудниками приводит к процессу обратной селекции. В компании остаются только те, которым нужен «строгий отец», постоянно указывающий, что и как делать, поучающий, «строящий» и переделывающий работу за них. Зрелая личность, обладающая развитым самосознанием и знающая себе цену, по понятным причинам не станет, да и не сможет, работать в такой компании.  

Усугубляет ситуацию и то, что оставшиеся работники часто имеют не совсем положительные личные качества. Таким лишь бы удержаться на рабочих местах, создавая и поддерживая эффект незаменимости. Желаемый результат достигается персоналом не за счет саморазвития и профессионального роста, а за счет «подковёрных» игр, подхалимства, распространения нужных слухов, манипулирования и пр. В такой компании всегда имеет место нехватка кадров, которая не может быть восполнена (по определению).

Круг замыкается. На самом деле все довольны и получают то, что хотят: собственник  утверждается в своей власти и убеждается в исключительности своего мышления, а сотрудники находят источник высшей опеки, аналогичной советской системе, которая, к сожалению, никогда не позволит им стать взрослыми и самостоятельными.

Диссонанс возникает тогда, когда руководитель не может охватить личным контролем  23-го, 71-го или 102-го работника. Цели развития бизнеса вроде бы и есть, а реализовать их старыми способами не получается и, видимо, не получится. Так как энергии у собственника достаточно много, а функция анализа используется не часто, то он идет напролом, и порой сам разваливает свой бизнес. Не важно, до каких объемов вырастет такой карточный домик, главное, что его разрушение – это закономерность.


«Моя семья и другие звери» (Дж.Дарэлл)

Собственник предприятия в полной мере отрабатывает социальную функцию бизнеса. Это может быть довольно приятный человек, даже слишком приятный, как для лидера. Веселые корпоративные мероприятия – неотъемлемая часть работы, причем их намного больше, чем красных дней календаря. Такой руководитель выполняет еще и ответственную функцию «главной жилетки компании»: выслушивает, регулирует, жалеет, спасает, разрешает, уговаривает, лечит. Он знает почти все о личных проблемах каждого сотрудника, и, в конце концов, ему становится как-то даже неудобно требовать работу и спрашивать результат со своих подчиненных, озабоченных столь важными жизненными вопросами.

Он тоже своего рода «отец», но добрый, заботливый, терпеливый и все понимающий. Поругает иногда, так на то он и глава семьи. Все знают – это только потому, что у него сегодня настроение случилось плохое. Надо просто переждать: выпьет чаю, успокоится и забудет. Взаимодействие в такой компании организовано двумя способами: все, что можно собственник делает сам, либо он выдает задания подчиненным и… забывает о них.

Плохое настроение у руководителя возникает, когда он вспоминает о десятке-другом невыполненных за последний год заданий или когда в компании случается острая конфликтная ситуация. Тогда-то руководитель начинает журить всех, кто попался под руку, и может в пылу гнева даже кого-нибудь уволить. Но «разгул реакции» быстро проходит, и работа по созданию ИБД возобновляется с новой силой. Из-за терпеливости, неумения своевременно и правильно реагировать на рабочие ситуации, из-за отсутствия порядка в работе у самого собственника-руководителя часто бывают проблемы со здоровьем: желудок подводит, сердце уже в 35 лет побаливает, синдром хронической усталости, бессонница.

Кроме того, бизнес, построенный на семейной модели, и действует как семья со своими законами и взаимоотношениями, а не как бизнес-структура, созданная для увеличения капитала. Вся компания становится большой семьей, где все сотрудники – это любимые дети. Дети же до определенного возраста – существа безответственные, а после этого возраста – не в меру самостоятельные и ко всему равнодушные.

Мотивы таких отношений руководителя с подчиненными могут быть разными: невозможность реализоваться в «обычной» семье, путаница в ролевых позициях, элементарное отсутствие характера и др. Главное, что рост и повышение доходности бизнеса, построенного таким образом, является случайностью и не поддается прогнозам.


Послесловие с полезными советами

Автор статьи не ставил своей целью провести глубокий психологический анализ личности украинского собственника-руководителя. Естественно, все вышеизложенное – только общая схема, которая в идеале встречается не всегда, но в различных сочетаниях ее элементов – слишком часто, чтобы этого не заметить.

И напоследок предлагаем некоторые ответы на традиционные вопросы: «Кто виноват?» и «Что делать?».

Для начала необходимо перестать искать виновных – где бы то ни было – и обратить внимание на себя и собственные поведенческие стратегии. Ни сотрудники,  ни клиенты, ни даже государственная политика и кризис не имеют никакого отношения к личностным убеждениям собственника и к их влиянию на управление предприятием. Это лишь простое оправдание чьего-то нежелания учиться современным технологиям управления, заниматься саморазвитием, воспитывать у себя настоящее бизнес-мышление.

Следующий момент – это, безусловно, понимание роли руководителя и того состояния, в котором сегодня находится компания. Невозможно прийти куда-то конкретно, если не знаешь, куда идти, и даже не знаешь, где ты сейчас. Заметили у себя некоторые признаки упомянутых типов руководителей? Отлично! Имеется возможность и все основания принять осознанное решение: либо оставить все, как есть, и продолжать строить из бизнеса семью, либо что-то менять. Если оставить, как есть, то лучше прекратить придумывать далеко идущие и хронически не выполняющиеся финансовые планы, перестать безрезультатно ругать своих подчиненных, нервничать по мелочам и делать безуспешные попытки навести порядок. Без изменения образа мышления и способа действий не стоит напрягаться – бессмысленно. Пусть все движется само собой по инерции, как придется.

Если все-таки хочется изменить ситуацию к лучшему, воспользуйтесь простым управленческим циклом: анализ ситуации – принятие решения – внедрение изменений – оценка результата. Только объектом управления в данном случае будут не сотрудники и не бизнес-процессы, а, прежде всего, собственная личность. Изменения могут быть разными, начиная от грамотного планирования своего рабочего дня (ежедневно) до прекращения вечерних посиделок с сотрудниками за «рюмкой чая». Разобраться в том, что именно и каким образом можно изменить, поможет наблюдение за собой, анализ своих действий и их последствий, чтение литературы по менеджменту и самоменеджменту, посещение тематических семинаров или, в конце концов, индивидуальные консультации.   

Надеемся, эта публикация хоть немного упростит читателю путь к самоорганизации и самоосознанию, а еще – к системному анализу и планированию развития бизнеса. Потому что современная экономика предполагает использование специальных знаний и методов управления предприятиями, а не подсознательный перенос семейных отношений в сферу бизнеса.

 

Елена Панкратова, психолог, бизнес-тренер,

управляющий партнер компании



Опубликовано в газете "Портмоне" №09 (063) 5-19 мая 2009 года