Лучше один раз сделать, чем два раза проконтролировать

«Социализм есть учет и контроль»

Эта фраза известна всем, кто застал эпоху принудительного изучения классиков большевизма-ленинизма. Все бы ничего, да только в нашей стране данный тезис до сих пор  остается основным принципом управления или, как теперь принято говорить, менеджмента.  Касается это не только государственных органов и разных чиновников, но и, как ни странно, частного бизнеса.

 

Для чего, в первую очередь, на предприятиях малого и среднего бизнеса создается бухгалтерия (она часто вынуждена выполнять и функции финансового отдела, и  функции планово-экономического отдела, и функции общего контроля, кстати, тоже)? Правильно: для ведения бухгалтерского и налогового учета. К сожалению, решения по расходам и вложениям денежных средств бухгалтерия тоже оценивает чаще всего с позиции того, как правильно отразить операцию в учете. Или, скажем, как любой ценой исключить затраты, которые не содержат «входящего» НДС.

Критерии целесообразности, эффективности, результативности отходят при таком отношении на второй план. Ситуации порой случаются просто абсурдные: решения об участии или неучастии торгового персонала в тренингах и обучении методам активных продаж (особенно сейчас, в период кризиса!) принимает не руководитель коммерческой службы или директор фирмы, а главный бухгалтер. Объяснение простое. Раз бухгалтер контролирует все затраты, значит, этот вопрос решать ему. Но ведь затраты-то необычные. Это  инвестиции в людей, а не покупка канцтоваров. Как раз в таком вопросе хороший руководитель и должен расставить правильные акценты. Контроль затрат нужен, но не только с помощью калькулятора.

А чем у нас обычно занимается руководитель? Тоже контролем, но другим! Это не я придумал — сами  топ-менеджеры сознаются. Руководитель занимается контролем устранения последствий плохой организации работы и «посмертных» показателей. Это такие показатели, с которыми можно  ознакомиться, но сделать уже ничего нельзя. По аналогии с тем, как некоторые данные государственной статотчетности за предыдущий год публикуются примерно к апрелю-маю следующего года. Спад производства в цифрах еще увидишь, но успеть что-то предпринять в экономике до конца того же года — крайне проблематично.


Цель определяет средства

Контроль исполнения. Для чего он нужен, что контролировать и, самое главное, зачем и как? Например, что контролировать - процесс или результат? Важно понимать, что в обоих случаях контролируют не действия, а конкретные показатели: нормативы выполнения, соответствие стандартам качества, соблюдение сроков, достижение конкретной заданной цели. Следовательно, контроль — это такая функция, которая обслуживает и сопровождает другие функции руководителя. Считать контроль главной из них — это все равно, что управлять автомобилем  для того, чтобы удачно миновать пост ГАИ. Куда при этом ехать и для чего — не важно. А если контролера на дороге не встретил, значит, зря проездил, так что ли?

Чтобы контроль не существовал исключительно ради самого себя, вспомним, с чего собственно начинается любая деятельность. С трех раз можно угадать, что с постановки цели.  Заметим, что цель должна быть конкретной, измеримой, определенной во времени, согласованной (как минимум, с другими целями и здравым смыслом), реалистичной. Если в цели или в выданном к исполнению задании указанные признаки отсутствуют, то и контролировать нечего.

Первое условие эффективного контроля — правильная и грамотная постановка исполнителю задачи. Второе условие — наличие четких критериев, которые помогут не просто формально проконтролировать факт окончания работы, но и сразу же оценить, получен ли требуемый результат. Иначе контроль просто теряет смысл. Окончена ли работа, можно решить лишь тогда, когда сравнишь полученный продукт с неким эталоном. Ведь известно, что работа бывает двух типов — выполненная и не выполненная. И хорошо бы подчиненному заранее знать, по каким критериям его станут оценивать, в каком  виде, в какой форме и когда конкретно от него ожидают результат. Запишем себе вывод большими буквами: как задача была поставлена, так она и будет выполнена.


Наглядные пособия для контроля

Для повышения эффективности контроля необходимо и качество постановки задач повышать, и организацию исполнения улучшать. Когда у работника нет подходящих ресурсов или инструментов, отсутствует четкое взаимодействие с другими сотрудниками и службами, не передана требуемая информация, то до этапа контроля дело не дойдет. Работа угаснет, так и не начавшись. Контроль руководителя в процессе исполнения задачи правильно было бы направить на то, чтобы вовремя замечать сложности и препятствия и своевременно помогать их устранять.

По ходу выполнения какой-то работы, особенно это актуально для проектного менеджмента, контролируют  эффективность использования различных ресурсов: времени, трудовых ресурсов, денежных средств. Причем здесь главный секрет успешного контроля кроется в грамотном предварительном планировании. Чем более удачно и взвешенно реализован этап планирования и распределения ресурсов, тем проще организовать и выполнить контроль. Хорошо помогают наглядные графические изображения сроков и последовательности выполнения работ: сетевые графики, диаграммы Ганта и т.д.

Еще один практический инструмент — матрица ответственности. Создаем таблицу: по горизонтали в строчках вписываем функции, сгруппированные по процессам или решаемым задачам (маркетинг, планирование, производство, снабжение и т.п.), по вертикали наверху — в колонках — пишем ФИО работников предприятия (по отделам, службам, направлениям бизнеса и т.д.). На пересечении функции и ответственного исполнителя ставим «плюсик». Вместо него можно вписать буквы: «И» — исполнитель функции, «К» — контролер. Так удобно распределять и закреплять зоны ответственности за каждым исполнителем или контролером. Кстати, сразу же будет заметно, где задействованы лишние силы или имеется три контролера и ни одного исполнителя, а какая функция вообще никем не выполняется.


Контрольный выстрел

Ежедневный операционный контроль работы персонала и контроль исполнительской дисциплины — актуальный и даже больной для многих вопрос. Здесь очень важно, с одной стороны, не пустить все на самотек, а с другой — не переусердствовать. Попустительство расхолаживает и позволяет работникам манипулировать руководителем. Впрочем, и впадение в тоталитаризм в условиях, когда общество становится все более открытым, а личность все активнее проявляет потребность в свободе и раскрепощении, часто приводит не к повышению ответственности и дисциплинированности работников, но к скрытому саботажу и созданию видимости бурной деятельности.

В этой связи руководителю хочется посоветовать следующее:  максимально прозрачно  и понятно для работников выстроить систему стимулирования и мотивации. Чем понятнее для работников, за что именно они «получают» (и деньги, и поощрения, и взыскания), тем легче им самим  сделать выбор — работать или  делать видимость. Причем как награда, так и наказание должны быть неотвратимы, неизбежны. За перевыполнение плана положена премия в конкретном размере — не затягивайте с выплатой и публичной похвалой «перед строем». За опоздание без уважительной причины по правилам внутреннего трудового распорядка предусмотрен выговор — «влепите» безотлагательно. От штрафов (кстати, эта мера сама по себе весьма сомнительна) в конце месяца за все сразу оптом, без конкретных фактов и обоснований, получаем обычно раздражение и демотивацию, а не стимул к повышению трудовой дисциплины.

Общие выводы следующие: чем грамотней поставлена задача, чем лучше организовано ее исполнение, чем адекватнее распределены и используются ресурсы предприятия и чем выше собственная мотивация персонала, тем меньше времени руководитель будет уделять такому очень трудоемкому и неинтересному занятию, как контроль. Лучше с самого начала устроить управление бизнесом таким образом, чтобы задания выполнялись правильно с первого раза, чем изощряться в изобретении новых контрольных мероприятий.

 

Виталий Лысенко, бизнес-консультант,
управляющий партнер Консалтинговой компании
«Интеллектуальный сервисный центр» (ИС-Консалтинг, Запорожье)

 



Опубликовано в газете "ПОРТМОНЕ" от 24.03.2009 г.